ADMINISTRAÇÃO E LIDERANÇA DE UM LOJA MAÇÔNICA

Parte I - Uma Rápida História da Teoria da Administração
Nesta série de artigos, serão apresentados alguns trabalhos que, com base na teoria da Administração, visam trazer à tona uma série de questões. Estas são normalmente vistas na vivência pessoal dos Irmãos. Mesmo assim, a série de artigos "Administrando Maçonaria" se propõe a mostrar como a "Academia" trata tais questões, de forma que nos possa ajudar no dia-a-dia das Lojas.
A Teoria da Administração é decorrência daquilo que ocorre nas organizações e tem se tornado cada vez mais abrangente. Começou como uma teoria preocupada com poucos aspectos e vem expandindo o seu objeto de estudo com o passar dos anos. Esta expansão pode ser dividida em cinco grandes fases, descritas a seguir:
1a. fase - Ênfase nas tarefas
Tendo seu início com o engenheiro americano Frederick Taylor (1856-1915), é a fase em que administrar significa planejar e racionalizar as tarefas a serem executadas pelos subordinados. A preocupação básica do administrador é metodizar o trabalho do operário, fazendo uma abordagem ainda muito limitada da administração. Tal limitação é explicada por dois fatores: sua abordagem microscópica (feita a nível do operário) e pelo seu apelo mecanicista (estudo de tempos e movimentos, medidas para neutralizar a fadiga, seleção científica do operário, etc.).
Esta visão trata a organização como se cada membro individualmente contribuísse deterministicamente na maximização da eficiência, conforme uma grande engrenagem ou uma grande colméia. Por isso, uma boa administração deve ficar muito atenta para não tratar as pessoas como somente meras abelhas operárias, pois cada ser humano tem sua individualidade e características próprias.
Apesar de seu aspecto mecanicista, Taylor é considerado o pai da Administração Científica, dando o primeiro impulso ao estabelecimento da Administração como Ciência.
2a. fase - Ênfase na estrutura organizacional
É a fase em que administrar é, sobretudo, planejar e organizar a estrutura de órgãos que compõem a instituição, adequando os cargos aos fins que se deseja alcançar. São três as abordagens nesta visão: a Teoria Clássica de Fayol, a Teoria da Burocracia de Weber e a Teoria Estruturalista.
A Teoria de Henri Fayol (1841-1925) tem como principais características:
A proporcionalidade da função administrativa - Toda empresa possui funções técnicas, comerciais, financeiras, contábeis e administrativas; sendo a última é relacionada com a integração das outras funções. Contudo, a função administrativa não é privativa da cúpula. Ela se reparte proporcionalmente por todos os níveis hierárquicos, pois a medida que se desce na escala hierárquica, aumenta a proporção das outras funções. Neste sentido, parece natural que os mais altos cargos tenham menor compreensão dos aspectos técnicos e cotidianos da organização. Assim, os líderes devem ficar muito atentos a não se distanciarem exageradamente dos seus comandados.
Os elementos da administração - As funções administrativas englobam cinco elementos que, quando em conjunto, constituem o processo administrativo. Estes elementos são: previsão, organização, comando, coordenação e controle.
Princípios gerais da administração - Como toda ciência, a Administração deve se basear em princípios aplicáveis a todas as situações. Neste trabalho, serão citados apenas dois: o princípio da divisão do trabalho que designa tarefas aos órgãos ou pessoas e o princípio da autoridade e responsabilidade, onde a autoridade é derivada da posição ocupada pela pessoa e sua responsabilidade é uma conseqüência natural. Ambas devem estar equilibradas entre si.
Na Teoria da Burocracia de Max Weber (1864-1920), o termo burocracia não tem o significado pejorativo de uso cotidiano, mas um significado técnico que identifica uma organização formal que, para funcionar de modo ideal, ter deve algumas características (dentre outras): 1) Formalização - todas as atividades são definidas por escrito. 2) Divisão do trabalho - cada participante tem cargo e posição bem definidas e especificadas. 3) Impessoalidade - o funcionário ideal desempenha com impessoalidade o seu relacionamento com outros ocupantes de cargos. 4) Separação entre a propriedade e a administração - os recursos das organizações não são de propriedade dos burocratas.
Contudo, o comportamento das pessoas não ocorrem dentro da previsibilidade de Weber. Estas conseqüências indesejadas são chamadas disfunções da burocracia, cujas principais características são a despersonalização do atendimento dos serviços, a valorização das normas acima do trabalho, excesso de papelório e formalismo, autoritarismo (ênfase na hierarquia), conformidade e resistência a mudanças.
A Teoria Estruturalista se desenvolveu a partir das limitações do modelo burocrático. Nele, verificou-se que a inovação e a mudança trazem conflitos; e que estes são um importante sinal de vitalidade dentro das organizações. A administração do conflito passa a ser um elemento crucial na função administrativa. A teoria Estruturalista representa um período de transição na Administração.
3a. fase - Ênfase nas pessoas
É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com pessoas. É chamada de abordagem humanística e se desdobra em duas escolas descritas a seguir:
A Escola das Relações Humanas teve em Elton Mayo (1880-1949) e Kurt Lewin (1890-1947) seus principais precursores. Trata-se de uma abordagem liberal de oposição as obras de Taylor e Fayol, pois substitui conceitos como: eficiência, estrutura e hierarquia por princípios desenvolvidos a partir da Psicologia e Sociologia Industrial como: motivação, necessidades, dinâmica de grupo, etc.
Segundo esta concepção, o homem é motivado basicamente por recompensas sociais e simbólicas, pois as necessidades psicológicas são as mais importantes. A partir de uma experiência de Hawtone (1927-1932), surgem inúmeras pesquisas para comprovar cientificamente algumas conclusões dos autores humanistas.
A Teoria Comportamental salienta que a decisão é muito mais importante do que a execução que se sucede. As organizações são visualizadas como um sistema de decisões. Logo, essa abordagem compara estilos de administração que potencializem motivações e minimizem conflitos e incongruências.
4a. fase - Ênfase na tecnologia
É a fase em que administrar é lidar com a tecnologia, a fim de extrair dela melhor eficiência. Muito embora Taylor e seus seguidores tenham se preocupado bastante com a tecnologia, suas pesquisas enfocaram estritamente a tarefa individual. Nesta quarta fase, e tecnologia tem o papel de determinar a estrutura e o funcionamento das organizações, trazendo à tona o conceito de sistema sócio-técnico - que integra o subsistema social ou humano com o tecnológico.
5a. fase - Ênfase no ambiente
É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com as demandas do ambiente. Verificou-se que o estudo das variáveis internas não proporciona uma compreensão ampla. Torna-se necessário levar em conta variáveis situadas fora dos limites da organização
Neste sentido, alguns autores falam em "imperativo ambiental", afirmando que características das organizações são determinadas pelo ambiente que as cercam. Além disso, deixa de existir uma única melhor maneira (the best way), pois as soluções dependem do mutável ambiente externo - Teoria da Contingência.
Fase atual
Através de suas várias fases, a Teoria da Administração acumulou os diferentes enfoques apresentados. Atualmente, estuda-se as organizações do ponto de vista da interação e da interdependência entre as cinco variáveis principais - TAREFAS, PESSOAS, TECNOLOGIA, AMBIENTE e ESTRUTURA, onde o comportamento do conjunto funciona diferentemente da soma dos comportamentos de cada variável isoladamente.
Deste modo, uma administração moderna e balanceada deve levar em conta os cada um dos aspectos apresentados, seja em que nível ela ocorrer.
Parte II
Dando continuidade aos artigos da série "Administrando Maçonaria", este trabalho tem por objetivo tratar o assunto da motivação - fundamental para o bom andamento das atividades de uma Loja Maçônica.
A Motivação Humana
Para se compreender o comportamento humano, é fundamental o conhecimento da motivação humana. O conceito de motivação é utilizado com inúmeros sentidos. No entanto, de modo genérico, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma. Logo, todos os atos do indivíduo são guiados pela cognição, isto é, aquilo que ele pensa, acredita e prevê.
Quando se analisa o motivo pelo qual um indivíduo age de determinada forma, entra-se na questão da motivação. E a grande resposta pode ser dada em termos das necessidades humanas, ou seja, o homem é impulsionado por suas necessidades.
Como as pessoas diferem muito entre si, as necessidades humanas, os valores pessoais e capacidades intelectuais que motivam e influenciam seus comportamentos variam de indivíduo para indivíduo. Além disso, estas três variáveis variam com o tempo e a idade.
Apesar de todas as dificuldades, o processo que dinamiza o comportamento humano é relativamente semelhante. Existem três suposições que tentam explicar o comportamento humano:

O comportamento humano é causado, ou seja, existe sempre uma causa para determinada ação.

O comportamento humano é motivado, ou seja, há sempre uma finalidade em todo comportamento humano.

O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo ato, existe sempre um "impulso", um "desejo", uma "necessidade" ou uma "tendência".
Se estas três suposições estiverem certas, o comportamento humano não é espontâneo, nem isento, de finalidade: sempre haverá algum objetivo implícito ou explícito que orienta o comportamento das pessoas.
Uma forma de explicar o comportamento das pessoas é através do ciclo motivacional: EQUILÍBRIO INTERNO - ESTÍMULO ou INCENTIVO - NECESSIDADE - TENSÃO - COMPORTAMENTO ou AÇÃO - SATISFAÇÃO. Com a repetição deste ciclo (reforço) e com a aprendizagem daí decorrente, os comportamentos, ou ações, tornam-se gradativamente mais eficazes. Por outro lado, uma necessidade satisfeita não é motivadora de ação já que não causa tensão, desconforto ou desequilíbrio. "Uma pessoa sem fome não é motivada a procurar comida."
A Hierarquia das necessidades
Nesta teoria da motivação desenvolvida por Maslow, as necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia, formando uma espécie de pirâmide.

Necessidades fisiológicas: são vegetativas e relacionadas com a fome, cansaço, sono, desejo sexual etc. Dizem respeito a sobrevivência do indivíduo, constituindo pressões fisiológicas.

Necessidades de segurança: levam o indivíduo a proteger-se de qualquer perigo real, imaginário, físico ou abstrato.

Necessidades sociais: relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas - amor, afeição, amizade.

Necessidades de estima: relacionadas com a auto-avaliação e auto-estima dos indivíduos que conduz a sentimentos de autoconfiança, reputação, reconhecimento, amor próprio, status, força, poder etc.

Necessidades de auto-realização: relacionadas com o desejo que cada indivíduo tem de realizar seu potencial - a realização plena dos talentos individuais.
Os Dois Fatores
Outra teoria, chamada de "dos dois fatores", explica o comportamento no trabalho dos indivíduos. Para ela, existem dois fatores:

Higiênicos: Se localizam no ambiente que rodeia o indivíduo e se referem as condições de trabalho. Estes fatores não estão sob controle da pessoa, sendo administradas pela organização. Estes fatores, quando ótimos, apenas evitam a insatisfação. Por essa razão, são chamados de preventivos ou profiláticos.

Motivacionais: São relacionados com o conteúdo do cargo ou com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Tais fatores estão sob controle do indivíduo e englobam sentimentos de auto-realização e crescimento individual.
Em resumo, pode-se dizer que a satisfação é função do conteúdo ou das atividades desafiadoras, ou seja, dos fatores motivacionais. Por outro lado, a insatisfação é função do contexto geral (ambiente, colegas), ou seja, dos fatores higiênicos.
As duas teorias da motivação apresentam aspectos de concordância. Os fatores higiênicos se referem as necessidades primárias (fisiológicas, segurança e sociais) enquanto que os fatores motivacionais se referem às chamadas necessidades secundárias (estima e auto-realização).
Fundamental para o bom desempenho de qualquer organização, a motivação requer um tratamento das necessidades de seus participantes assim como o oferecimento dos fatores vistos acima. Desta forma, pode-se obter um bom clima organizacional.
Parte III
Dando continuidade aos artigos da série Administrando Maçonaria, este trabalho tem por objetivo tratar o assunto da liderança em uma organização.
Liderança
Para uma organização produzir seus resultados, o administrador deve desempenhar diversas funções. Entre tais funções, destaca-se a Liderança e o uso adequado de incentivos para obter a motivação. Estas duas funções requerem uma compreensão básica das necessidades humanas e dos meios pelos quais sào satisfeitas. Em suma, o administrador deve ser, antes de tudo, um líder que conhece a motivação humana.
Liderança não significa a mesma coisa que direção. Um bom dirigente deve ser um bom líder mas nem sempre um bom líder é um bom dirigente. Eles não estão somente no nível institucional, mas em todos os níveis da organização e nos grupos informais de trabalho. Neste sentido, "Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de objetivos específicos". Tal definição tem duas dimensões: a primeira é a capacidade de motivar as pessoas a fazer aquilo que precisa ser feito. A segunda é a tendência dos seguidores a fazer aquilo que eles percebem como instrumentais para satisfazer suas necessidades e objetivos pessoais. Concluindo, o líder deve ser capaz e os seguidores devem ter vontade.
A líderança pode ser estudada em termos de estilo de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. Em geral, caracteriza-se um estilo de liderança dentre três tipos:
Autocrática - São fixadas as diretrizes, determinando as providências e técnicas para a execução das tarefas a medida da necessidade. Ele também determina a tarefa que cada indivíduo deve executar, juntando-os em grupos de trabalho. Assim, o líder é dominador e "pessoal" nos elogios e críticas ao serviço de cada membro.
Democrática - As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo com assistência e estímulo do líder. O grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico através de diversas alternativas; o que traz intenso debate. A divisão de tarefas fica à critério do próprio grupo e todos têm a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro "normal" do grupo, sendo objetivo e limitando-se aos fatos em suas críticas e elogios.
Liberal - Há liberdade completa para as decisões grupais, com participação mínima do líder. Nos debates, ele apresenta apenas dados informativos, esclarecendo o que pode ser útil ao grupo. Tanto a divisão de tarefas quanto a formação de grupos é feita sem sua presença, ficando a cargo do grupo. Além disso, o líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimento, comentando as atividades quando perguntado.
Em 1939, R. Lipitt e R. White fizeram um estudo para verificar o impacto causado pelos três estilos de liderança em meninos de dez anos. Os rapazes foram divididos em grupos e submetidos à liderança com os três estilos. Resumidamente, o resultado foi:
Na liderança autocrática, o comportamento do grupo mostrou forte tensão, frustação e sobretudo agressividade de um lado; do outro nenhuma espontaneidade, nem iniciativa ou formação de grupos de amizade. As atividades só eram cumpridas com a presença física do líder. Quando este não estava presente, os grupos expandiam sentimentos reprimidos como indisciplina e agressividade.
Na liderança liberal, a atividade do grupo era intensa mas a produção medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso e com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões de motivos pessoais não relacionadas com o trabalho em si. Foi notado individualismo agressivo e pouco respeito com o líder.
Na liderança democrática, houve formação de grupos de amizade e relacionamentos cordiais. O líder e os subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas e o trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentimento de responsabilidade, impressionante integração grupal.
A partir desta experiência, passou-se a defender intensamente o papel da forma democrática - compatível com o espírito americano da época. Nasceu a liderança comunicativa, que encoraja a participação do empregado e que se preocupa também com os problemas das pessoas.
No entanto, o líder utiliza os três estilos de liderança na vida prática, dependendo da situação, das pessoas e tarefas. Neste aspecto, existe outra maneira de estudar liderança. Esta é uma abordagem situcional que sugere uma gama bastante ampla de padrões de comportamento, dentro do chamado continuum de padrões de liderança - sem extremos e sem pontos absolutos. Em suma, o líder esta constantemente sintonizando suas ações e seus métodos de trabalho.

GRUPO MAÇÔNICO ORVALHO DO HERMON
Fundado em 31 de maio de 2006 - ANO V
Rio de Janeiro – RJ – Brasil